Lịch sử Quản trị

Lịch sử quản trị được chia ra làm 3 giai đoạn: MBOr (Management by Order – Quản trị bằng mệnh lệnh), MBP (Management by Process – Quản trị bằng quy trình) và MBOs (Management by Objectives – Quản trị bằng mục tiêu).

MBOr (Management by Order)

Thời kỳ này, chủ nô coi những người nô lệ là những người không có khả năng làm việc phức tạp, mọi người chưa hiểu rõ về công việc, chỉ đơn giản là thực hiện theo những nhiệm vụ mà người chủ của mình giao. 

Tuy nhiên sau đó những người chủ nhận ra một vấn đề, nếu sắp xếp mọi người thành 1 dây chuyền sản xuất, có quy trình và từng bước cụ thể. Mỗi người chỉ việc làm tại 1 vị trí nhất định sẽ có hiệu suất tốt hơn. Bắt đầu lý thuyết khoa học quản trị chuyển sang MBP (Management By Process).

MBP (Management By Process)

Khái niệm MBP xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1903, đây là thời đại của cách mạng công nghiệp. Điển hình của phương pháp quản trị này là Henry Ford (Người đã sáng lập ra hãng xe Ford), ông phát hiện ra rằng việc mỗi công nhân phải làm rất nhiều việc theo yêu cầu (order), phải di chuyển quá nhiều và không mang lại hiệu suất cao.

Sau đó ông đã sáng tạo ra sản xuất kiểu dây chuyền. Con người chỉ việc đứng yên và máy móc sẽ chạy xung quanh con người. 

Tuy nhiên cách thức quản lý như này dù đạt hiệu suất cao nhưng triết lý của Henry Ford khi áp dụng MBP lại không đề cao về cảm xúc của con người. Những người chủ coi bản thân con người về mặt tình cảm nên tách ra khỏi công việc, nhân viên chỉ cần làm đúng việc được giao theo quy trình.

Trải qua một thời gian dài khoa học quản trị áp dụng MBP các nhà quản trị nghĩ rằng cần có tính nhân văn hơn trong việc quản trị, quản lý con người. Lúc này MBO (Management By Objective) ra đời.

MBO (Management By Objective)

Vào năm 1950 Peter Drucker (Cha đẻ của ngành quản trị học hiện đại) đã xuất bản cuốn sách The Effective Executive (Nhà quản trị thành công) trong đó ông đưa ra khái niệm về quản trị mục tiêu MBO (Management By Objectives).

Quan điểm của Peter Drucker cho rằng con người có suy nghĩ và tình cảm, việc coi con người như máy móc và làm việc theo mệnh lệnh sẽ không đủ tính nhân văn. Thay vì bắt con người làm việc trong một quy trình khép kín (quy trình đóng) thì hãy đưa ra cho họ mục tiêu, họ có thể tạo ra hiệu suất cao hơn và họ sẽ tìm ra những cách thức tối ưu, sáng tạo hơn trong công việc.

Những năm 1950 được coi là kỷ nguyên của MBO và từ đó đến nay thế giới đã chuyển sang hình thái quản trị bằng mục tiêu. Có rất nhiều mô hình quản trị theo mục tiêu như SMART, KPI, BSC và gần đây là OKRs (Objective and Key Results).

Tuy nhiên MBO không phải vì thế mà trở thành mô hình quản trị toàn diện. Bản thân Peter Drucker cũng chia sẻ trên những bài báo của mình và đưa ra những điểm hạn chế của MBO. 

Một trong những điểm hạn chế của MBO là tính phân quyền của MBO quá mạnh. Mỗi năm các công ty sẽ đề ra những mục tiêu lớn tuy nhiên nhân viên không được tham gia vào quá trình này, và chỉ đơn giản là nhận mục tiêu từ cấp trên giao xuống, từ đó dẫn đến rất nhiều rủi ro trong công việc. 

Cấp trên giao việc cho nhân viên và nhận lại những kết quả không đúng như ý muốn và thất bại, bởi vì đơn giản những nhà quản lý chỉ quan tâm đến mục tiêu. 

MBO cũng khiến năng suất đi xuống nếu áp dụng trong một thời gian dài. Khi chúng ta đưa ra mục tiêu thường sẽ kèm theo những lời hứa về khen thưởng. Khi người giao mục tiêu không hiểu rõ về nhân viên dễ gặp phải khả năng đàm phán xấu của nhân viên. 

Thay vì nhận những mục tiêu bản thân nhân viên có thể làm được họ thường nhận những mục tiêu thấp hơn khả năng của mình. Nếu nhận mục tiêu cao, họ sẽ không làm được và bị phạt, hoặc mất thưởng…

iMBO (MBO kiểu Intel)

Vào những năm 1970 Cố CEO của Intel Andy Grove nhận ra những vấn đề của MBO, Andy Grove đã biến đổi MBO bằng cách thay vì chỉ đưa cho nhân viên mục tiêu (Objective), ông đã yêu cầu mỗi mục tiêu (Objective) phải đi kèm theo các kết quả chính (Key Result) để đo lường mục tiêu đã hoàn thành hay chưa.

Ban đầu mô hình quản trị này được gọi là iMBO (MBO kiểu Intel) và sau này được biết đến với tên gọi OKRs (Objective and Key Results). Với Andy Grove mọi thứ rất đơn giản, bạn cần phải đặt ra mục tiêu và bạn cần tìm ra cách chứng minh bạn đã đạt được mục tiêu.

Mọi thứ rất đơn giản chỉ có đạt được hoặc không đạt được. Cách thức này giúp hạn chế rủi ro mục tiêu giao đi có thể thất bại vào cuối chu kỳ. Với phương pháp này giữa người quản lý và nhân viên không chỉ thống nhất về mục tiêu mà còn thống nhất về cách thức để đạt được mục tiêu.

OKRs (Objective and Key Results)

Khái niệm OKRs (Objective and Key Results) được đưa ra bởi John Doerr. Ông là một nhân viên thân cận của Andy Grove. Sau khi rời khỏi Intel ông đã lập ra một công ty Kleiner Perkins chuyên đầu tư vào các công ty khởi nghiệp tại thung lũng Silicon.

Ông có vai trò rất lớn trong việc giúp OKRs trở nên nổi tiếng như ngày hôm nay. Một trong những công ty đầu tiên mà John Doerr đầu tư và đưa OKRs vào chính là Google (1999). Google đã áp dụng OKRs ngay từ những ngày đầu thành lập sau khi nghe bài thuyết trình của John Doerr về OKRs. Và từ đó đến nay Google vẫn đang sử dụng OKRs trong tổ chức của mình. 

Từ công ty đầu tư khởi nghiệp của mình John Doerr đã đưa OKRs vào rất nhiều công ty mà ông đầu tư bao gồm rất nhiều ngành nghề khác nhau trong đó có tổ chức từ thiện của Bill Gate.

Rất nhiều chuyên gia đã tìm hiểu về OKRs trước khi John Doerr xuất bản cuốn sách Measure What Matters vào năm 2018. Trên thế giới có rất nhiều chuyên gia đã tìm tòi và sáng tạo OKRs theo cách riêng của họ. 

Cùng với các hình thức quản trị như BSC-KPI, Smart KPI, OKRs là một hình thức quản trị hiện đại và nổi tiếng, đã có rất nhiều công ty lớn trên thế giới đã và đang áp dụng OKRs như: Google, Facebook, Amazon, Baidu, BMW…

Tại Việt Nam, OKRs mới chỉ được bắt đầu nghiên cứu từ những năm 2015. Tuy nhiên tại thời điểm hiện tại OKRs đang bắt đầu được quan tâm rộng rãi, có một số công ty lớn đã áp dụng OKRs như: FPT, Tinh Vân… 

Những ngân hàng lớn hay các tổng công ty lâu đời tại Việt Nam cũng đang bắt đầu muốn tìm hiểu và áp dụng OKRs. Đặc biệt OKRs đang khá thu hút đối với các công ty trẻ, những công ty muốn tìm hiểu những điều mới mẻ.