OKRs là gì
Khái niệm
“OKRs (Mục tiêu và Kết quả Chính) là một phương pháp hợp tác thiết lập mục tiêu được sử dụng bởi nhóm và cá nhân để đặt ra các mục tiêu đầy khát vọng với kết quả có thể đo lường được. OKRs là cách bạn theo dõi tiến độ, tạo sự liên kết và khuyến khích sự tương tác xung quanh các mục tiêu đầy thách thức”
Về cơ bản, OKRs giúp bạn thiết lập các mục tiêu của công ty, nhóm và cá nhân. Bạn kết nối mỗi mục tiêu định tính với 3 đến 5 kết quả chính. Khi bạn đạt được những kết quả đó, tỷ lệ phần trăm hoàn thành Mục tiêu sẽ tăng lên, vì vậy bạn có thể dễ dàng thấy tiến trình hướng tới các mục tiêu mong muốn của mình.
OKRs được duy trì từ bộ máy cấp cao trong tổ chức đến từng cá nhân, tạo ra mối liên kết giữa các tầng mục tiêu tác động lên nhau và giúp mọi người có chung một chí hướng.
Các thành phần của OKRs
Một bộ OKRs sẽ bao gồm một Objective và các Key Results
Objective – Mục tiêu
Mục tiêu là WHAT, nơi bạn muốn đến, là những mô tả định tính về những gì bạn muốn đạt được, Mục tiêu phải ngắn gọn, truyền cảm hứng và cho bạn cảm giác thôi thúc muốn hành động (Action – oriented). Mục tiêu cần đảm bảo những tính chất:
- Quan trọng: Mục tiêu phải là điều quan trọng đối với tổ chức trong chu kỳ đó mà khi đạt được sẽ giúp tổ chức có những tiến bộ vượt bậc.
- Rõ ràng: Mục tiêu của bạn cần rõ ràng, ngắn gọn và dễ hiểu để khi phát biểu nó lên ai cũng có thể hiểu được. Tất cả mọi người trong tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu quan trọng trong thời gian này của mỗi người là gì.
- Định hướng hành động: Mục tiêu phải giúp chúng ta tiến bộ hơn và tiến về phía trước. Khi đọc mục tiêu lên chúng ta được thúc đẩy và muốn thực hiện mục tiêu một cách mạnh mẽ hàng ngày.
- Truyền cảm hứng: Mục tiêu của bạn khi phát biểu lên phải khiến bạn hào hứng và muốn thực hiện nó. Mục tiêu không nên chứa số, điều này sẽ tạo ra nhiều cảm hứng hơn khi thực hiện.
- Có thời hạn: cần có thời hạn cụ thể khi phát biểu mục tiêu. Với OKRs, mục tiêu thường có thời gian 90 ngày để thực hiện.
Key Results – Kết quả chính
Kết quả chính là HOW, đặt ra điểm chuẩn và cách bạn đo lường, cho bạn biết khi nào thì bạn đã đạt được Mục tiêu. Nếu Mục tiêu là định tính (không chứa số), thì các kết quả chính cung cấp những con số định lượng để bạn có thể đo lường tiến trình hướng tới đạt mục tiêu như thế nào. Kết quả chính sẽ có những tính chất:
- Cụ thể: kết quả chính phải cụ thể để tất cả mọi người đều có thể hiểu điều bạn muốn đạt được. Bởi vì những người khác sẽ quan tâm tới OKRs của bạn, hãy viết để không cần phải giải thích.
- Có thời hạn: Kết quả chính đặt trong một thời hạn cụ thể làm tăng sự tập trung và tạo ra áp lực hơn một chút. Hãy nhớ rằng, kết quả của bạn sẽ ảnh hưởng đến kết quả của người khác, bạn gần như không có quyền “thoải mái về thời gian”.
- Quyết liệt nhưng thực tế: Nếu bạn đặt ra những kết quả chính quá thách thức mà không thực tế bạn sẽ không thể thực hiện được nó. Hệ quả là thay vì tạo ra động lực bạn sẽ gặp phải áp lực đối với những con số. Ngược lại, một kết quả chính có thể dễ dàng hoàn thành mà không sử dụng hết nguồn lực, sẽ không tạo ra sự tiến bộ nào.
- Đo lường và chứng minh được: Hãy nhớ rằng một kết quả chính bắt buộc phải chứa con số. Nếu kết quả chính không đo lường, kiểm chứng một cách dễ dàng, bạn sẽ không thể biết mục tiêu của mình đã được hoàn thành hay chưa.
Công thức viết OKRs
John Doerr – tác giả cuốn sách Measure What Matters là người có công rất lớn trong việc truyền bá OKRs đến thế giới. Ông cũng là người đã đưa OKRs đến với Google và OKRs đã giúp cho Google phát triển mạnh mẽ như ngày hôm nay. John Doerr có một công thức để viết OKRs như sau:
I will (Objective) as measured by (Key Results)
(Dịch ra là: Tôi sẽ đạt được (Mục tiêu) được đo bằng (Các kết quả chính) này.)
- Mục tiêu – Objectives (O): Nơi mà bạn muốn đến.
- Các kết quả chính – Key results (KRs): Những kết quả cho biết bạn đã đến nơi.
Ví dụ 1: Chúng ta có một mục tiêu: “Phát triển thương hiệu tốt hơn trên các kênh Online”. Đây là một mục tiêu tốt nhưng làm thế nào để chúng ta định nghĩa được “Phát triển thương hiệu tốt hơn”? Lúc này chúng ta cần phải có các Kết quả chính để chứng minh điều đó.
Theo công thức của John Doerr bộ OKRs sẽ được viết như sau:
Với 3 kết quả chính đưa ra ở trên chúng ta đã dễ dàng định nghĩa “Phát triển thương hiệu tốt hơn trên các kênh Online” có nghĩa là cần tăng lượt truy cập vào website, tăng lưu lượng truy cập riêng Google và cải thiện sự tương tác của khách hàng qua email.
Ví dụ 2: VNOKRs có một Mục tiêu là “Ra mắt thành công phần mềm VNOKRs”. Tổ chức của chúng tôi được tạo thành bởi tập hợp nhiều bộ phận và nhiều nhóm người với những đặc thù tính cách khác nhau, mỗi cá nhân trong tổ chức đều có ý tưởng riêng của họ về việc đạt được mục tiêu là gì.
- Đó có phải là DAU (Daily Active Users – tổng số người truy cập và tương tác trong ngày) không?
- Nó có phải là NPS (Net Promoter Score – Chỉ số đo lường sự hài lòng) không?
- Nó có phải là chuyển đổi không?
- Có phải cả ba không?
Vì vậy bạn cần phải giúp cho mục tiêu trở nên cụ thể và tất cả mọi người đều hiểu đúng về cách đạt được mục tiêu. Nếu không, có thể mọi người chỉ hiểu đơn giản “ra mắt thành công” nghĩa là phần mềm hoạt động và được đưa ra thị trường.
Nếu không có các Kết quả chính thì Mục tiêu sẽ mơ hồ và không đo lường được, không đánh giá được quá trình tiến tới Mục tiêu. Chúng ta sẽ viết bộ OKRs cho mục tiêu này lại như sau:
Khi đạt được cả ba kết quả chính trên đồng nghĩa với việc chúng tôi đã Ra mắt thành công phần mềm VNOKRs.
Nguyên tắc OKRs
Cách để tìm hiểu về một phương pháp quản trị bất kỳ: Nguyên tắc/Nguyên lý + Thực tiễn tốt nhất (Best Practice). Nguyên tắc là bất biến, còn Thực tiến tốt nhất thì có thể tùy biến cho phù hợp với từng tổ chức, doanh nghiệp.
Chỉ khi áp dụng đúng và đủ 10 nguyên tắc OKRs, mới hình thành đủ “Con voi OKRs”. Nếu làm thiếu sẽ dẫn đến không hiệu quả, không phát huy hết lợi ích, thậm chí là thất bại và đem đến nhiều xung đột cho tổ chức.
Các nguyên tắc của OKRs sẽ cung cấp cho nhân viên những động lực rất lớn để có thể làm việc
Giới hạn số mục tiêu
Mỗi người sở hữu 3-5 bộ OKRs, được tập trung hoàn toàn, không xao nhãng, không việc phát sinh.
Chúng ta đang làm việc quá nhiều mà không thật sự hiệu quả. Theo một khảo sát của Gallup (Tổ chức nghiên cứu và thăm dò ý kiến toàn cầu có trụ sở tại Washington Mỹ) cho thấy rằng 50% công việc chúng ta đang làm hàng ngày tại công ty là lãng phí.
Với OKRs chúng ta bắt buộc phải giới hạn
- Trong một chu kỳ công việc mỗi người chỉ nên có tối đa từ 3 đến 5 mục tiêu được kết nối chặt chẽ với cấp trên và với những người liên quan.
- Mỗi mục tiêu chỉ nên có tối đa từ 3 đến 5 Kết quả chính (Key Results) cần thực hiện
- Thậm chí chỉ có 1 bộ OKRs cũng tốt, điều này tạo ra sự tập trung hết mức với công việc.
Với OKRs chúng ta sẽ làm ít hơn nhưng sẽ hiệu quả hơn
Nguyên tắc giới hạn số mục tiêu sẽ được áp dụng ở cả cấp độ công ty, cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân.
Trong suốt và minh bạch
Các mục tiêu của tổ chức được công khai, mọi người đều nhìn thấy các ưu tiên của người khác, điều đó tạo ra tính liên kết và tập trung. Nhân viên hiểu được bản thân đang đóng góp thế nào vào mục tiêu chung.
Có quá nhiều bí mật hay sự không rõ ràng (Một cách cố tình hoặc vô ý) trong tổ chức chúng ta khiến chúng ta giống một đội quân bị bịt mắt.
- Biết các mục tiêu cấp cao giúp nhân viên hiểu hơn ý nghĩa, vai trò công việc mình đang làm, điều này sẽ giúp người nhân viên tạo ra động lực.
- Biết mục tiêu của người khác, phòng ban khác giúp chúng ta dễ dàng kết nối, phối hợp trong công việc, tránh các xung đột.
Công ty giống như một đội bóng, mỗi cầu thủ cần biết mục tiêu từng trận đấu và mục tiêu của cả mùa giải, vai trò và vị trí của bản thân và đồng đội.
Một tổ chức càng trong suốt bao nhiêu thì hiệu suất công việc tập thể sẽ càng cao bấy nhiêu
Trách nhiệm cá nhân
Mỗi bộ OKRs cần có chủ sở hữu, trách nhiệm thuộc về cá nhân. Mỗi người tự chủ và chủ động với mục tiêu của mình trên cơ sở hợp tác với đồng nghiệp.
- Mỗi bộ OKRs cần một chủ sở hữu duy nhất
- Không mặc định giao 1 KR nào đó của cấp trên cho một nhân viên cấp dưới
- Nếu một Key Result nào đó của cấp trên có thể thực hiện bởi một nhân viên cấp dưới, thì người đó cũng cần viết bộ OKRs của riêng mình nhằm hỗ trợ cấp trên hoàn thành KR đó.
- Trong bất kể tình huống nào người chủ sở hữu OKRs cần chịu trách nhiệm cá nhân với bộ OKRs của mình.
- OKRs của công ty thuộc sở hữu của CEO, OKRs của nhóm thuộc sở hữu của trưởng nhóm.
Thiết lập mục tiêu 3 chiều (Không xếp tầng)
Thay vì nhận mục tiêu từ cấp trên, các thành viên tự viết mục tiêu của mình trên cơ sở đàm phán với cấp trên, cấp dưới và những người liên quan. Cấp trên lắng nghe, không áp đặt.
- OKRs không áp đặt, không giao mục tiêu, mỗi người sẽ tự xây dựng bộ OKRs của mình dựa trên cơ sở đàm phán với cấp trên, cấp dưới và những người liên quan (Nhận mục tiêu).
- Mỗi người tự xây dựng OKRs trên cơ sở hiểu vị trí và vai trò của bản thân.
- Những người có liên quan cần phải phản ánh OKRs của nhau.
Trao quyền
Tự chủ và chủ động đòi hỏi đồng thời sự trao quyền. Mỗi thành viên trong tổ chức rèn luyện và nâng cao ý thức tự suy nghĩ, ra quyết định và giải quyết vấn đề.
Để thực hiện được việc tự chịu trách nhiệm và đàm phán đa chiều thì tổ chức cần phát huy quyền tự chủ bằng cách trao quyền.
- Quản trị mục tiêu sẽ chú trọng đến các mục tiêu hơn là đến các hành động cụ thể.
- Việc viết OKRs là công việc của người chủ sở hữu OKRs.
- Người quản lý đóng vai trò là Huấn luyện viên trong quá trình nhân viên thực hiện OKRs.
- Trao quyền đòi hỏi: Sự tự do trong khuôn khổ, Đặt ra yêu cầu và nguyên tắc rõ ràng, Xây dựng niềm tin và Kiên nhẫn trong việc trao quyền.
Một tổ chức có tính chuyên quyền cao sẽ rất khó áp dụng OKRs
Không sử dụng để đánh giá nhân viên
OKRs là hệ thống ghi nhận, thúc đẩy hiệu suất theo thời gian thực, không dùng để đánh giá, xếp hạng nhân viên.
OKRs đại diện cho Quản lý hiệu suất liên tục đối lập với cách Đánh giá hiệu suất truyền thống. Quản lý hiệu suất liên tục hướng tới tương lai thay vì hồi đáp quá khứ.
Quản lý hiệu suất liên tục theo kiểu của OKRs đòi hỏi hồi đáp liên tục, cần tách riêng ra khỏi những lời dọa phạt và lời hứa khen thưởng.
OKRs đòi hỏi sự huấn luyện và tính dân chủ. Tập trung vào quá trình xử lý công việc khai thác điểm mạnh của nhân viên, đánh giá khách quan dựa trên dữ liệu và sự nỗ lực của mỗi người.
Tách khỏi “bồi thường” (Lương, hoa hồng, lời hứa thưởng)
OKRs không sử dụng để đánh giá nhân viên. Các cuộc nói chuyện đánh giá (liên quan tới lương thưởng) cần cách xa các cuộc trò chuyện về OKRs.
Tách OKRs khỏi các cuộc trò chuyện về “bồi thường” không có nghĩa là OKRs không liên quan đến lương thưởng. OKRs hướng chúng ta đến những mục tiêu lớn lao và khi hoàn thành tốt OKRs điều đó đồng nghĩa với việc công ty sẽ phát triển và thu nhập của nhân viên cũng tốt hơn.
Không dọa phạt và hứa thưởng khi thực hiện OKRs. Thậm chí là không xếp hạng OKRs trong công ty điều này dẫn đến những đàm phán xấu về mục tiêu.
OKRs không phải là hệ thống để đánh giá nhân viên, nhưng có vai trò nhỏ trong việc đánh giá nhân viên.
Tư duy thử nghiệm
Tạo mục tiêu, thực hiện, rút ra kinh nghiệm, học hỏi, lặp lại, nhịp nhanh, (Đòi hỏi tư duy không sợ các thất bại).
Sẽ không có một chu kỳ OKRs nào là hoàn hảo. OKRs là sự học hỏi, chúng ta sẽ biến những bước đi dài hạn thành những bước nhỏ hơn (hàng quý) để thực hiện.
Chúng ta sẽ học tập thông qua những thành công và cả những thất bại trong mỗi chu kỳ.
Liên tục đặt ra mục tiêu cao hơn giúp bạn hiểu rõ bản thân hơn sau mỗi chu kỳ và đạt được sự tiến bộ.
Chúng ta sẽ giảm thiểu những thất bại dài hạn bởi vì chúng ta học hỏi thông qua các bước đi ngắn hạn.
Chúng ta sẽ thử nghiệm nhiều cách cho đến khi đạt được mục tiêu, chúng ta sẽ không sợ những thất bại khi thực hiện OKRs. Một quý thất bại sẽ có giá trị học hỏi nhiều hơn một quý thành công.
Có một nhịp đều đặn
Sử dụng một chu kỳ đều đặn phù hợp với tổ chức để tạo ra các vòng lặp học hỏi, phát triển.
Việc tái thiết lập mục tiêu đòi hỏi hiểu biết quá khứ thông qua các dữ liệu khách quan. Vì vậy nên đặt ra chu kỳ nhất quán: 1 tháng, 1 năm hay phổ biến là 1 quý (90 ngày).
Nếu bạn thay đổi thời gian của các chu kỳ, bạn sẽ gặp khó khăn trong việc tạo ra các bộ OKRs. Không có một nhịp đều đặn bạn sẽ rất khó để lấy những dữ liệu của chu kỳ trước để làm căn cứ đặt ra bộ OKRs cho chu kỳ tiếp theo.
Tính khát vọng
OKRs cần phải có sự khát vọng, Mục tiêu sau lớn hơn mục tiêu trước, thúc đẩy các cá nhân tiến bộ.
Triết lý đằng sau OKRs là nếu các bộ OKRs luôn đạt được 100% mục tiêu, thì chúng quá dễ dàng.
Thay vào đó, OKRs nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy khát vọng. Bên cạnh các mục tiêu thực tế, OKRs tin tưởng vào việc cho phép tổ chức đặt ra các mục tiêu đầy thách thức. Các mục tiêu khó khiến cả tổ chức suy nghĩ lại về cách họ làm việc để đạt được hiệu suất cao nhất.
Tuy nhiên để có thể đặt ra các mục tiêu đầy khát vọng, công ty nên bắt đầu bằng những mục tiêu cam kết (được coi là hoàn thành khi đạt được 100%). Hãy đặt ra các mục tiêu khát vọng khi tổ chức của bạn đã sẵn sàng với nhưng thách thức.
| Kết hợp các nguyên tắc sẽ phát huy hết Lợi ích mà OKRs mang lại. | Các nguyên tắc cũng sẽ mang đến động lực lớn lao cho nhân viên. |
|
|
Cấu trúc của OKRs trong doanh nghiệp
OKRs là quản trị mục tiêu, vì vậy OKRs sẽ giúp tổ chức quản trị những mục tiêu ngắn (thường là trong 90 ngày).
Một tổ chức thường sẽ có rất nhiều mục tiêu: Mục tiêu Dài hạn, Mục tiêu trung hạn, Mục tiêu ngắn hạn, Mục tiêu tức thì.
- Sứ mệnh (Mục tiêu cốt lõi): Thể hiện “ý nghĩa tồn tại” của tổ chức. Chúng ta tồn tại vì điều gì? chúng ta phục vụ ai?
- Tầm nhìn (Mục tiêu dài hạn): Một tầm nhìn về tương lai mà tổ chức đang hướng tới. Tầm nhìn của tổ chức cho thấy nơi họ đang hướng tới khi tiến hành các hoạt động. Tầm nhìn có thể là 3 năm, 5 năm, 10 năm và thậm chí là dài hơn nữa.
- Mục tiêu năm (Mục tiêu trung hạn): Thể hiện những điều cần đạt được trong năm và hướng tới tầm nhìn xa hơn.
- Mục tiêu quý (Mục tiêu ngắn hạn): Để đạt được Mục tiêu năm, chúng ta cần chia nhỏ thành các Mục tiêu quý và OKRs sẽ giúp quản trị những bước đi ngắn để giúp tổ chức đi thẳng tới các Mục tiêu năm và xa hơn là Tầm nhìn và Sứ mệnh.
- Kế hoạch, dự án: Những công việc cụ thể cần triển khai để đạt được các Mục tiêu quý.
Thang mục tiêu trong tổ chức
“OKRs không phải là viên đạn thần kỳ, không thể thay thế cho những đánh giá sắc bén, tài lãnh đạo kiệt xuất, hay một môi trường văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp. Nhưng nếu đã có đầy đủ những yếu tố trên, cộng với OKRs, hoàn toàn có thể giúp cho doanh nghiệp dẫn đầu cuộc đua trên thị trường.”
OKRs của công ty
OKRs của công ty thuộc sở hữu của giám đốc. Đây là một bức tranh lớn, những gì ban giám đốc nghĩ rằng cả công ty cần tập trung vào trong một khoảng thời gian nhất định (1 chu kỳ). OKRs của công ty giống như “kim chỉ nam” để tất cả cùng hiểu vào thời điểm hiện tại điều gì là quan trọng và tất cả chúng ta phải tập trung vào làm.
Ví dụ OKRs của công ty:
OKRs của nhóm
OKRs của nhóm thuộc sở hữu của trưởng nhóm, định nghĩa ra những ưu tiên của nhóm sẽ hỗ trợ để thực hiện mục tiêu chung của công ty. Không phải là tập hợp những OKRs của nhân viên.
Ví dụ OKRs của trưởng phòng Kế toán:
OKRs của cá nhân
OKRs của cá nhân sẽ thể hiện rõ nhiệm vụ, chi tiết cụ thể công việc cần thực hiện những điều gì để góp phần đạt được mục tiêu của nhóm.
Ví dụ OKRs của nhân viên Kế toán:
